Marshall Ganz
Dorastałem w Bakersfield w Kalifornii, gdzie mój ojciec był rabinem, a matka nauczycielką. Poszedłem na Harvard w 1960 roku, po części dlatego, że było to najdalej, jak się dało, od Bakersfield, które było końcowym punktem migracji z rejonu dust bowl, rozsławionej przez Johna Steinbecka w Gronach gniewu.
Prawdziwą edukację zdobyłem jednak, zrezygnowałem z Harvardu, by pracować w ruchu na rzecz praw obywatelskich w Missisipi. Pojechałem do Mississippi między innymi dlatego, że mój ojciec służył jako kapelan wojskowy w Niemczech zaraz po II wojnie światowej. Pracował z ocalałymi z Holokaustu, a w dzieciństwie Holokaust był częścią rzeczywistości w naszym domu. Holokaust został mi wytłumaczony jako konsekwencja rasizmu, że rasizm jest złem, że rasizm zabija. Podjąłem decyzję o wyjeździe do Mississippi.
Wychowywano mnie też przez lata na sederach paschalnych. [Seder (hebr. סדר) – w judaizmie pierwszy wieczór święta Paschy; w diasporze pierwsze dwa wieczory są zwane Wieczorem sederowym. Spożywa się wtedy tradycyjną wieczerzę, w której przeważnie uczestniczy bliższa i dalsza rodzina. - przyp. tłum.] W Sederze Paschalnym jest taki fragment, kiedy wskazuje się na dzieci i mówi: "Byłeś niewolnikiem w Egipcie". W końcu zrozumiałem, że chodzi o to, że wszyscy byliśmy niewolnikami w Egipcie, a w naszych czasach zawsze toczy się ta sama walka od niewolnictwa do wolności, że trzeba wybrać, na po której stronie się stoi. Ruch na rzecz praw obywatelskich był wyraźnie związany z tą walką. To właśnie w Mississippi nauczyłem się być organizatorem i budować ruch.
Pojechałem do Mississippi, ponieważ był to ruch młodych ludzi, a w młodych ludziach jest coś szczególnego, nie tylko to, że mają czas. Walter Brueggemann w "Prophetic Imagination" pisze o dwóch elementach wizji proroczej. Pierwszym z nich jest krytyczne uznanie bólu świata. Drugim elementem jest nadzieja, rozpoznanie możliwości świata.
Młodzi ludzie wchodzą w wiek dojrzały z krytycznym spojrzeniem i sercem pełnym nadziei. To właśnie połączenie krytycznego spojrzenia i pełnego nadziei serca przynosi zmiany. Jest to jeden z powodów, dla których tak wielu młodych ludzi było i jest zaangażowanych w ruchy na rzecz zmiany społecznej.
Podstawowym wyzwaniem dla organizatora - lub kogokolwiek, kto ma przewodzić zmianom - jest znalezienie sposobu na przełamanie bierności wynikającej z przyzwyczajeń, aby skłonić ludzi do zaangażowania. Często ten przełom następuje w wyniku pilnej potrzeby. Czasem dzieje się to z powodu gniewu - a mówiąc gniew, nie mam na myśli wściekłości, ale oburzenie. Jest to sprzeczność między światem takim, jaki jest, a światem, jaki powinien być. Nasze doświadczenie tego napięcia może przełamać niemoc i apatię wynikającą z tego, że świat jest taki, jaki jest.
Jak zatem osoby organizujące ludzi do działania radzą sobie z pilną potrzebą przełamania bierności osób dookoła? Różnice w sposobie reagowania na pilność lub niepokój (wykrywane przez system obserwacyjny mózgu [surveillance system]) zależą od systemu dyspozycyjnego mózgu [dispositional system], drugiego systemu w mózgu, który przechodzi od entuzjazmu do depresji, od nadziei do rozpaczy. Kiedy pojawia się lęk i człowiek pogrąża się w rozpaczy, pojawia od razu strach. Człowiek wycofuje się lub ucieka, co w żaden sposób nie pomaga w radzeniu sobie z problemem. Jeśli natomiast mamy nadzieję lub entuzjazm, chętniej zadajemy pytania i uczymy się tego, czego potrzebujemy, aby poradzić sobie z nieoczekiwaną sytuacją.
Nadzieja jest nie tylko zuchwała, ale i znacząca. To właśnie nadzieja pozwala nam w kreatywny sposób radzić sobie z problemami. Aby poradzić sobie z lękiem, musimy zmobilizować nadzieję. Nadzieja jest jednym z najcenniejszych darów, jakie możemy ofiarować sobie nawzajem i innym osobom, z którymi pracujemy nad wprowadzaniem zmian.
Sposób, w jaki o tym mówimy, nie polega na tym, że po prostu podchodzimy do kogoś i mówimy: "Bądź pełen nadziei". Nie mówimy o nadziei i innych wartościach w sposób abstrakcyjny. Przywołujemy je za pomocą języka opowieści, ponieważ to właśnie opowiadanie historii umożliwiają nam komunikowanie tych wartości.
Wszystkie historie składają się z trzech części: fabuły, bohatera i morału. Co sprawia, że fabuła jest fabułą? Co wzbudza zainteresowanie opowieścią? Napięcie. Anomalia. To, co nieoczekiwane. To, co niepewne i nieznane. Akcja zaczyna się, gdy pojawia się to, co nieznane. Wpada nam w ucho, ponieważ dobrze znamy to doświadczenie konfrontacji z nieznanym i konieczności podejmowania decyzji. W takich chwilach objawia się pełnia naszego człowieczeństwa, ponieważ to właśnie wtedy mamy największy wybór. Mimo że są to chwile pełne radości, są one też przerażające, ponieważ możemy dokonać niewłaściwego wyboru.
Wszyscy jesteśmy nieskończenie ciekawi, jak nauczyć się, jak być agentami zmian, jak być ludźmi, którzy dokonują dobrych wyborów w okolicznościach, które są dla nas nieoczekiwane i nieznane. W opowiadaniu, bohater staje przed wyzwaniem, ma wybór i pojawia się rezultat. Skutki podjętego działania przekazują morał, a dlatego, że bohater przypomina ludzką postać, jesteśmy w stanie empatycznie się z nim identyfikować, a więc odczuwać, a nie tylko rozumieć, co się dzieje.
Opowiadanie przekazuje strach, nadzieję i niepokój, a ponieważ możemy to poczuć, otrzymujemy morał nie tylko jako koncepcję, ale jako naukę płynącą z naszego serca. Na tym polega siła opowieści. Dlatego właśnie większość tradycji religijnych określa się jako opowieści, ponieważ uczą one nasze serca, jak żyć jako istoty ludzkie, zdolne do dokonywania wyborów między nadzieją a lękiem, poczuciem własnej wartości i miłością do siebie, a zwątpieniem w siebie, miłością, a izolacją i wyobcowaniem.
Jak możemy odzyskać tę moc narracji publicznej i nauczyć się sztuki przewodzenia za pomocą opowiadania historii?
Opowieść o przywództwie to przede wszystkim opowieść o samym sobie, opowieść o tym, dlaczego zostałem powołany. Niektórzy ludzie mówią: "Nie chcę mówić o sobie", ale jeśli nie zinterpretujesz innym swojego powołania i powodu, dla którego robisz to, co robisz, to czy myślisz, że zostanie to zignorowane? Nie. Inni ludzie zinterpretują to za ciebie. Jeśli chcesz być liderem, nie masz wyboru. Musisz rościć sobie prawo do autorstwa swojej historii i nauczyć się opowiadać ją innym, aby mogli zrozumieć wartości, które skłaniają Cię do działania, ponieważ może to skłonić także ich do działania.
Każda z nas ma swoją historię. To, co jest całkowicie wyjątkowe w przypadku każdego człowieka, to nie kategorie, do których należymy; to, co jest dla nas całkowicie wyjątkowe, to nasza własna droga uczenia się, jak być w pełni istotą ludzką, osobą wiarygodną. A te podróże nigdy nie są łatwe. Mają swoje wyzwania, przeszkody, kryzysy. Uczymy się je pokonywać i dzięki temu otrzymujemy lekcje, których możemy potem nauczać. W pewnym sensie wszyscy chodzimy z tekstem, z którego możemy nauczać - tekstem naszego życia.
Druga historia jest historią nas wszystkich. Jest to odpowiedź na pytanie: Dlaczego zostaliśmy powołani? Jakie doświadczenia i wartości, które dzielimy jako wspólnota, powołują nas do tego, do czego zostaliśmy powołani? Co jest takiego w naszym doświadczeniu wiary, życiu publicznym, bólu świata i nadziei świata? Chodzi o to, aby to, czym się dzielimy, ubrać w słowa. Wszyscy byliśmy w miejscach, w których ludzie pracowali razem przez lata, ale nie było w nich nas, ponieważ nie dzielili się swoimi historiami. Tradycje wiary są wielkimi opowieściami o nas. Uczą, jak być jednym z nas.
I wreszcie historia teraźniejszości - nagląca potrzeba chwili obecnej. Opowieść o teraźniejszości to uświadomienie sobie, po tym, jak podzieliliśmy się wartościami i aspiracjami, że świat nie jest taki, jaki powinien być. Zamiast tego jest taki, jaki jest. I to jest wyzwanie dla nas. Musimy dostrzec wyzwanie i konflikt między wartościami, według których chcielibyśmy, aby świat funkcjonował, a wartościami, według których obecnie działa. Różnica między tymi dwoma wartościami tworzy napięcie. Zmusza nas do zastanowienia się nad wyborem. Co z tym zrobimy? Jesteśmy wezwani, by odpowiedzieć na to pytanie w duchu nadziei.
Naszym celem jest sprostanie temu wyzwaniu, uchwycenie tej nadziei i przekucie jej w konkretne działanie. Po opracowaniu opowieści o sobie, pracujemy nad budowaniem relacji, co tworzy opowieść o nas. Następnie przechodzimy do strategii i działania, pracujemy razem, aby osiągnąć wspólny cel, uczymy się doświadczać nadziei - to jest opowieść o teraźniejszości.
W Mississippi nauczyłem się ważnych lekcji, które leżą u podstaw sztuki i pracy organizatorskiej. Wszystkie nierówności między czarnymi i białymi wynikały z głębszej nierówności - nierówności władzy. Paul Tillich [niemiecki teolog i filozof, po 1933 działający w USA, uznawany za jednego z najbardziej wpływowych myślicieli protestanckich XX w. - przyp. tłum] uczył nas, że
praca na rzecz sprawiedliwości wymaga mocy, a żeby moc przekuć w sprawiedliwość, potrzebna jest miłość. Wszystkie te trzy elementy są ze sobą ściśle powiązane. Nie możemy przekształcić naszej miłości w sprawiedliwość, nie angażując w to władzy. Sprawiedliwości nie osiąga się bez walki. Nie osiągniemy jej bez mobilizacji mocy sprawczej. Organizowanie polega na mobilizowaniu ludzi do działania.
Bojkot autobusów w Montgomery w 1955 i 1956 roku był przykładem przekształcenia indywidualnych zasobów w zbiorową moc. Aby przeciwstawić się segregacji w autobusach, czarnoskóre pasażerki i pasażerowie odmówili płacenia za przejazd, ale nie jako jednostki, lecz jako społeczność. Wycofując środki finansowe z miasta Montgomery, przekształcili indywidualne zasoby w kolektywną władzę.
Gandhi nauczył nas, że większość systemów władzy opiera się na współzależności i wymaga pewnego stopnia współpracy między tymi, którzy są przez system wykorzystywani, a tymi, którzy czerpią z niego korzyści. Społeczności organizują się, ponieważ są wśród nich ludzie, którzy są zdolnymi organizatorami, którzy są zdolnymi osobami liderskimi.
Przywództwo polega na umożliwieniu innym osiągnięcia celu w obliczu niepewności. Kiedy panuje całkowita pewność, kiedy wiadomo, co robić, przywództwo nie jest potrzebne. To właśnie wtedy, gdy nie wiadomo, co robić, liczy się sztuka i kreatywność przywództwa. Jeszcze większe znaczenie ma ona w umożliwieniu innym współpracy w celu osiągnięcia wspólnego celu w obliczu niepewności.
Jednym ze sposobów postrzegania przywództwa jest sięganie w kierunku mobilizacji zasobów grupy i przekształcanie ich w celu osiągania celów zgodnych z wartościami tej grupy. Zaczynamy od umiejętności budowania relacji, opowiadania o sobie. Następnie rozwijamy umiejętność motywowania, czyli opowieść o nas. Po trzecie, umiejętność tworzenia strategii, czyli opowieść o teraźniejszości. I po czwarte, umiejętność działania.
Uczenie się umiejętności i praktyk nie jest tym, co uczenie się formułek na pamięć; to raczej jak nauka jazdy na rowerze. Możesz przeczytać 10 książek na ten temat lub słuchać wykładów na ten temat przez cały dzień, ale jak tak naprawdę zacząć uczyć się jeździć na rowerze? Wsiadasz na rower. I upadasz. Tak właśnie uczysz się praktyki. Tak właśnie uczysz się organizowania.
Marshall Ganz jest wykładowcą polityki publicznej w Kennedy School of Government na Uniwersytecie Harvarda. Ten artykuł został zaadaptowany z jego wystąpienia na konferencji Sojourners' Training for Change w czerwcu 2008 roku. Why Stories Matter, Marshall Ganz. Sojourners Magazine, marzec 2009 (vol. 38, nr 3, s. 16).
Komentarze